Николай Щетько,

Сергей Гвардейцев, глава ЗАО "Итранзишэн" (Itransition), в очередном интервью по понедельникам рассказал о сложностях экспансии на международный рынок, кризисах и перспективах.

Есть ли предел роста зарплат? Далек ли он? Почему компания уволила многих в кризис 2009 года? Какие модели не сработали на рынке США? Сергей рассказал обо всём этом в эксклюзивном интервью IT.TUT.BY. Начали беседу с кризисов и тенденций:

– Полгода на IT-рынке всё было не очень гладко. Какие вы видите тенденции в мире? Насколько они перекликаются с тем, что происходило в Беларуси? Продолжается ли оживление после рецессии?
 
– Я могу сказать от имени своей компании. Кризис, который начался в 2009 году, застал нас врасплох. Наша компания достаточно быстро и динамично развивалась, увеличилась практически в два раза. За этот период мы наняли 300 человек. Параллельно мы открывали новые офисы за границей. За это время были открыты офисы в Голландии, Эстонии. Мы готовились к открытию офиса в Америке. Соответственно, очень много ресурсов тратилось на то, чтобы поддерживать этот экстенсивный образ развития компании. 
 
У компании был буфер в размере 20%, чтобы проекты быстро стартовали. Мы много вкладывали в маркетинг. Когда пришел кризис, мы были в раскрытом состоянии. Нельзя достигать каких-то результатов, не рискуя, поэтому мы получили удары практически по всем фронтам, в том числе – по ресурсам. От этого удара мы оправились совсем недавно, полгода назад. Мы восстановили те же обороты. Обороты докризисного периода мы увеличили на 20% и восстановили количество сотрудников, которое было до кризиса. 
 

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Скачать аудио (25,55 МБ)

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Скачать видео

На кризис пришлось открытие всех офисов. Динамика компании осуществлялась за счет новых клиентов, и 20% давали старые клиенты. Произошло падение старых клиентов на 30%, поэтому они не только не стали расти, а начали уменьшаться. Новые клиенты практически заморозились, и цена их приобретения была высока. Было дороже получать этих клиентов, чем с ними потом работать. 
 
В тот период нам пришлось уволить 150 человек. У нас был выбор: или мы будем завоевывать рынки (в частности, американский), или сохраним наш лучший штат. Компания не могла удерживать все фронты, и мы приняли решение сократить некоторых людей. Многие из них отличные люди, хорошие специалисты, которых мы при планируемом развитии компании ни в коем случае не потеряли бы. Но так сложилась ситуация. Зато сохраненный фронт – американский офис – сейчас является основным источником роста бизнеса. 

– Вы все-таки открыли американский офис? Как давно?
 
– Примерно 2,5 года назад. Это было как раз во время кризиса. Создание нашего бренда произошло в 2009 году, во время кризиса. Мы все новое создавали во время кризисов. Когда мы пришли в Америку, кризис был в разгаре. Соответственно, новых клиентов не было, все держались за старых. Новой компании практически нереально было взять заказы. Но за эти полтора года мы выработали стратегию. То, с чем мы вначале пришли на американский рынок, не срабатывало. Мы разрабатывали разные бизнес-модели. В результате этих поисков мы пришли к одной очень живучей модели, которая дает нам хорошие объемы...
 
– Откройте секрет, что за модель?  

– Мы открывали компанию по книгам, по best experiences, которые есть в интернете. Считается, что если у вас молодая компания, то надо брать заслуженного специалиста в вашей области с хорошей репутацией. С вашей энергией и его опытом вы можете выйти на американский рынок. Это была первая модель, которая провалилась. Опытный человек мог хорошо себя пропиарить, но не проявлять рвения, чтобы получить заказы. 
 
Второй моделью стало то, что во время американского кризиса мы получили доступ к экспертам. Мы смогли нанять сильных сейлов и маркетологов во время кризиса. Это был плюс. Но все это требовало инвестиций. Мы выработали достаточно много интересных моделей, связанных с кооперацией с другими компаниями, как по технологической, так и по бизнес-экспертизе. Мы шли к клиенту не с нуля, а с компаниями, с которыми мы заключали партнерские соглашения. 
 
Один из участников такого технологического партнерства – сильная юридическая американская компания. Во время кризиса и прихода нового президента были выработаны новые стандарты медицины. Програмное обеспечение, разработанное для медицинской отрасли, требовало нового аудита. Мы смогли предоставлять quality assurance и тестировать по новым стандартам. А юридическая компания помогла дать выход на большинство таких клиентов. 
 
Таких моделей сотрудничества мы разработали около пяти. Некоторые уже начали выстреливать, но по большинству этих моделей мы просто не доросли по уровню предоставления услуг. Мы не могли на равных со своими партнерами предоставить четкую экспертизу, потому что нам не хватало ресурсов в американском офисе. Мы сделали очень много правильных шагов. Но они были немного преждевременны. Ничего не ушло в корзину, многие вещи мы сейчас используем. 
 
Но мы перешли на другую модель. Параллельно я запустил лучших моих продавцов, которых из белорусской компании перевел в американский офис. Они научились продавать проекты, нашу экспертизу лучше, чем очень неплохие американские сейлы. В итоге часть американских продавцов пришлось уволить, потому что более эффективно отрабатывали наши белорусские ребята. Но это случилось спустя год. Сначала мы вкладывались в этих ребят, а потом от них пошла высокая отдача. 
 
У нас сейчас неплохо скоординированы два офиса: американский и белорусский. Этого очень сложно достичь, когда происходит слияние нескольких компаний, двух культур. Так как мы начали в кризис и были готовы к быстрому росту на американском рынке, на текущий момент за эти три года мы можем попасть в 500 самых быстро растущих стартапов Америки, причем с достаточно серьезными оборотами. 

 
 
– А вы не боитесь кризиса? Сейчас все говорят о техническом дефолте с августа... Насколько у вас в доходах велико соотношение между Америкой и остальными рынками? Сколько у вас сейчас офисов?

– Наша компания молодая, юридически мы выделились из холдинга "БелХард Групп" 5 лет назад. Сейчас у нас 500 человек, а было 150. У нас нет большой истории, не было связей, которые были у других старожилов нашего рынка. На момент, когда компания отделялась, практически весь топ-менеджмент был в возрасте 25 лет. Сейчас этим людям в районе 30 лет. При этом по возрасту мы попадаем в юниорскую сборную, а играем в высшей лиге. На постсоветском пространстве мы входим в ведущие компании, не говоря уже о Беларуси. 
 
У нас есть офисы в Великобритании, Нидерландах, Эстонии, России. В американском офисе у нас работает 15 человек. Там собрана dream-team, это лучшие из людей, которые работали в белорусской части. Самых лучших специалистов, которых мы потеряли во время кризиса, мы привлекли в американский офис. Потенциал этой команды в 15 человек равносилен по оборотам и прибыльности 200 людям. Соответственно, и вложения в этот офис у меня были сопоставимые. 
 
– Но, насколько я понимаю, в Америке находится sales, а вся разработка — белорусская...
 
– Мы сейчас эволюционировали в другую модель. Первая модель была сейл-офис и незначительная добавленная стоимость для этих офисов. Культурную разницу, часовые пояса ликвидируют неплохие продавцы. Но вы можете увеличить ставку на этом максимум на 10 долларов в час. Потому клиенты понимают, что идет продажа аутсорсингового ресурса. Индусы неплохо себя зарекомендовали и неплохо сегментировали рынок. Выскочить из сегмента только за счет одного продавца на крупных проектах практически нереально. 
 
Мы перешли к другому этапу: переводу туда бизнес-аналитиков и технических экспертов с широким кругозором, чтобы они могли участвовать в широком спектре тендеров. Мы организовали быструю доставку ключевых специалистов из Минска, если это необходимо. Вдобавок к этому мы использовали партнерские схемы, которые были наработаны во время кризиса. Наши партнеры выступают бесплатно на тендерном мероприятии за будущий проект. У нас достаточно четко определены условия. Если нам нужна серьезная экспертиза со стороны нашего партнера, мы можем за 20% работы отдать до 70% бюджета, потому что ставка у юристов доходит до 400-500 долларов. Нам такую экспертизу нереально накопить. Мы не жадничаем, делимся. Но ставка, которая остается нам, все еще выше, чем в том случае, если бы мы действовали без этих партнерских схем. 
 
– Вы коснулись вопросов сегментации, индусов. Когда рейты достигнут такого уровня, что мы дальше не сможем выдерживать темп роста зарплат, к которому все привыкли на нашем рынке? Насколько велик запас прочности? Насколько сложно конкурировать со странами с растущей экономикой, такими как Индия, Китай, Бразилия?      

– Ведущие белорусские компании уже открыли офисы в развитых странах и создали новую бизнес-ветку. Это можно сравнить с нефтяной промышленностью: там есть добыча, переработка и ее продажа. Самая низкая цена - при продаже нефти. Потом цена увеличивается при переработке и становится еще выше, если из нефти будут получаться полимеры. 
 
Открытие офисов больших белорусских компаний в США означает, что они вышли на более высокие ставки. С американского офиса мы атакуем ставки в 70-100 долларов (за человеко-час.Прим. IT.TUT.BY). Причем большой процент этих проектов идет в аутсорсинговом режиме. Многие клиенты это знают и не против, потому что мы продаем не только аутсорсинговые ресурсы, такие как программные технологии, Java, .NET, но и разработанные ранее решения. В американском офисе востребована именно форма продаж бизнес-ориентированных решений. 
 
– Вы планируете переключиться с аутсорсинговой модели на продуктовую?

– Мы сейчас сосредотачиваемся на том, чтобы не расти в человеческом эквиваленте, а изменять пропорцию интеллектуального аутсорсинга, а не простого технологического. Соответственно, мы должны выходить на прямых клиентов, а не работать с посредниками. Через американский офис мы получили доступ к серьезным клиентам. Мы работаем с внутренними research-лабораториями. Не буду их называть, но это ведущие компании. Наши люди работают с сотрудниками этих лабораторий. Это очень интересные проекты. 
 
Не важно, где выполняется проект, лишь бы было качество. При работе с подобными прямыми клиентами ставки от 70 до 100 долларов. Если мы можем получить от клиента 10-15 тыс. долларов в месяц, какие деньги мы способны платить здесь! Я думаю, что потолок еще не достигнут. Если минская компания будет получать от стабильного проекта в районе 30 долларов в час, то зарплаты могут подняться в среднем на 30-40%. Но для этого белорусским компаниям  необходимо эволюционировать. Время еще есть. Текущий темп – 25 долларов в час. 
 
Все говорят, что белорусским специалистам переплачивают. Но в Киеве, Москве и даже Харькове специалисты получают больше: в Москве практически в два раза, в Киеве – на 30-40%, в Харькове – на 20%. В принципе мы опираемся на тех же клиентов, что и эти города. У программистов хорошее будущее, у них реализованы не все возможности и бизнес-идеи.
 
– Вы говорили, что в Минске компаниям есть куда расти. Вас интересуют покупки каких-то белорусских IT-компаний? Хватает ли вам специалистов? Как вы решаете для себя эту проблему?

– Мы рассматривали возможность покупки компаний. Но мы постоянно росли на собственном капитале, при этом все идеи развития бизнеса шли от людей, с которыми я начинал работать. Покупки других компаний можно делать, если тебе не хватает экспертизы в какой-то области или у тебя достаточно много свободных денег, которые ты можешь вложить и быстро завоевать эту область. 
 
Мы оперируем своими собственными деньгами. С одной стороны, это минус, с другой стороны - мы никому не должны, ни от кого не зависим, можем принимать решения быстро. Все это достигнуто за счет людей, которые работают в компании. У меня есть возможность включить турбо-режим: привлечь дополнительную энергию за счет продажи акций своим сотрудникам и партнерским компаниям. 
 
Как только мы финансово отделились от "БелХард Групп", практически каждый год нам поступали предложения о покупке части компании. Были люди с миллиардными состояниями. Для нас же самое главное было – получить стратегического партнера. Рассматривалась продажа 50% акций. Это позволило бы стратегическому партнеру двигаться в нашем темпе развития. Но мы не нашли адекватного предложения, чтобы реализовать свои ресурсы. Если такая компания найдется, мы будем не против. Эта покупка позволит привлечь дополнительные деньги. 
 
Сейчас три руководителя (практически совладельцы) американского офиса – это выходцы из белорусского "Итранзишэн". Они показывают более высокие результаты, чем кто-либо. Я пока не вижу смысла терять некоторую независимость. У нас еще не реализована внутренняя энергия, потому что сотрудники очень молоды. 
 

 
– Как вы готовите и находите сотрудников?

– Сейчас рынок стал более цивилизованный. Во время кризиса и восстановления все перекупали друг у друга компании, IT-директора ссорились. Сейчас на собраниях в "Инфопарке", Парке высоких технологий образовалась дружественная атмосфера, эффективная для решения каких-то вопросов. Мы очень близки не по размерам, но по ресурсам и темпам роста с такой компанией, как EPAM. У нас теплые отношения с владельцем этой компании и директорами. С другими компаниями, которые присутствуют на рынке, мы общаемся. Если нам важно сохранить какой-то стратегический ресурс, мы всегда договариваемся, и никто не будет вырывать его из-за одного проекта. Рынок стал более цивилизованный. 
 
Переманить сотрудников сейчас практически невозможно, потому что компании, которые пережили два кризиса, находятся в рамках своей эффективности и рентабельности. Если бы кто-то мог поднять зарплату и при этом другие компании не могли бы ответить, это давно было бы сделано. Есть рекламные всплески, когда рынок и так готов к поднятию. Кто-то первый поднимает зарплаты. Но, как в велогонке, только отрывается один, остальные догоняют. Сейчас рынок достаточно стабилен по уровню зарплат. Он может отличаться на 15-20%. 
 
Самое важное сейчас не оклад, а проект, в котором компания будет принимать участие, насколько он интересен, как быстро специалист может сделать карьеру в компании, какая рабочая обстановка. Сейчас невозможно переманить значительное количество сотрудников деньгами. Рынок стабилизировался. 
 
На рынке существует разделение функций компаний: есть "санитары леса", есть семейно-ориентированные компании, которые сохраняют на местах пожилых людей, есть стартапы, которые создают неплохие рабочие места. Есть интеллектуальные компании, которые берут в свои ряды призеров международных IT-олимпиад.

У нас создался "разборочный цех", где каждый специалист может найти место, на котором хочет быть. Когда приходит новая компания, какая бы крупная она ни была, какой бы бюджет она ни выдвигала, она не вырастает больше, чем на 150 человек. Люди приходят и думают, что наберут на этом легком рынке сразу тысячу человек. Но этого не происходит.  
 
– Наверное, потому что ограничен резерв...

– Они приходят с интересными предложениями, но так как уже существует "разборочный цех", все переделено. Каждый человек нашел свое рабочее место, которое его устраивает. К тому же белорусская нация сама по себе толерантная: если людей не обижать, они не будут менять работу. Чтобы кого-то переманить, нужно сделать уникальное предложение. Можно переманить только деньгами, но так как люди преданы своим компаниям, надо предлагать в полтора раза больше. А это предупредят компании, которые здесь работают. Нет смысла создавать все с нуля. 
 
– Как изменилась ситуация на рынке зарплат с марта, когда Беларусь столкнулась с валютным кризисом?

– Сотрудники многих компаний чувствуют себя хорошо, потому что компания зарабатывает валюту и имеет возможность платить сотрудникам деньги, о которых договаривались ранее.

– А как рынок отреагировал на валютный кризис?
 
– Если у IT-компаний не было большого количества проектов, завязанных на внешнем рынке, вы можете представить себе, насколько плохой была бы ситуация. Но на текущий момент зарубежные клиенты выстраиваются в очередь у наших IT-компаний, причем по хорошим ставкам. Ставки повышаются, клиентов становится больше, потому что происходит выход из глобального экономического кризиса. Существует тенденция роста IT-рынка. Сейчас очень тяжело компаниям, задействованным на локальном рынке, интеграторам, которые продавали железо, компаниям по внедрению. У них был хороший штат IT-специалистов. Экспортно-ориентированным компаниям стало легче. 
 
У нас есть отдельный бренд Quality Assurance A1QA. Мы предоставляем независимое тестирование и аудит. Мы набираем одну из самых лучших групп. Сейчас очень легко набрать молодых специалистов, в том числе и в IT-услуги.

С ключевыми позициями не так просто. Но рынок повышения зарплат в связи с кризисом чуть притормозился. Ставки повышаются на международном рынке, соответственно, экспортно-ориентированным компаниям эта ситуация на текущий момент выгодна. Но в целом для страны плохо, когда идет перераспределение. 
 
Мы адаптируем для тестирования людей, которые работали не в IT-компаниях, а в смежных отраслях. Таким образом, мы предлагаем людям стабильно высокие зарплаты и возможность тратить деньги внутри страны. Я думаю, это на руку всей белорусской экономике. Для страны важно, чтобы было больше экспортно-ориентированных компаний. 
 
– Какое отношение к белорусским разработчикам на западном рынке? Узнают ли нас? Или мы подходим под общий бренд "ex-USSR"?

– Я не могу сказать, что есть узнаваемый бренд Беларуси. Конечно, изнутри нам может казаться, что мы известны на весь мир и что у нас самый крупный центр разработки. У нас насчитывается 15-20 тысяч активных разработчиков экспортно-ориентированного программирования. В Индии одна компания может насчитывать такое количество сотрудников. А таких компаний там десятки. Соответственно, узнаваемость Индии и Беларуси примерно в таких же пропорциях – незначительна. 
 
Но с другой стороны, нет отрицательного отношения к Беларуси. В каких-то случаях проще позиционировать себя как представителей бывшего Советского Союза: это мозговой центр постсоветского союза, здесь лучшие IT-специалисты на генном уровне... Этому способствует и образование. Все это осталось здесь. Концентрация интеллектуального потенциала на одного человека у нас выше. Но при открытии иностранных представительств нарабатываются другие портфолио, которые относятся не к Беларуси, а к представительству американской компании. Одна из задач - выходить не с аутсорсинговым портфолио, а с портфолио местного рынка: тогда легче получать заказы. 
 
– На американском рынке вы наверняка встречали выходцев из Беларуси, России. Многие ваши белорусские сотрудники работают в американском офисе. Остановлена ли утечка мозгов с помощью ПВТ и таких компаний, как ваша? Или вы встречаете в Microsoft, Google много белорусских разработчиков?

– Сейчас утечка мозгов в какие-либо регионы практически остановлена. Уже не едут, как раньше, в Москву. Не едут и в Европу. Я 74-го года рождения, соответственно, в 1996 году я закончил университет. Большинство моих однокурсников, умнейшие люди, уехали из Беларуси. Сейчас такой тенденции практически нет. Я думаю, скоро будет вторая волна атаки на Беларусь, но на интеллектуальных людей. Такие компании, как Google, будут выкупать лучших. Мы ничего не можем с этим поделать. Я считаю, так даже лучше, потому что лучшие люди достойны лучшей судьбы. Если они смогут ужиться и получат место работы в крупных известных компаниях, то слава Богу. 
 
Сейчас эта тенденция снизилась в первую очередь благодаря Парку высоких технологий. Я хочу отметить заслугу Валерия Вильямовича Цепкало, который сделал величайший вклад за последнее время. Он смог объединить интересы государства и бизнеса. Я сам управляю компанией и знаю, что не всё можно измерить конкретными цифрами, но он сделал очень важное – сплотил ассоциацию IT-компаний. 
 
Наш IT-бизнес – достаточно тонкая субстанция, это в первую очередь человеческие ресурсы. Сейчас происходит так, что сотрудники увольняются буквально за две недели. Они свободны и могут переехать к новому работодателю, например, в Российскую Федерацию. Точно так же как с рынком строительства. Например, мне сейчас очень сложно найти людей, которые могут обновить крышу: хорошие специалисты быстро вымываются. В России создан, например, технопарк "Сколково", который находится под патронажем лично президента Медведева. Компаниям там предоставляются существенные льготы. Это позволяет им конкурировать в том числе за белорусские ресурсы. Если так будет продолжаться, то никакой директор компании не удержит своих сотрудников: лучшие специалисты мгновенно смоются.

Если строителей можно вернуть, то IT-специалисты уже не вернутся. А это серьезный удар по интеллектуальному потенциалу страны. 
 

 
– Что должно сделать государство, какая должна сложиться конъюнктура, чтобы удержать IT-специалистов? Резиденты ПВТ сейчас зарабатывают около 190 млн долл. в год – что надо сделать, чтобы довести эту цифру до миллиарда? Можем ли мы ее достичь? Высказывались предложения массово переучивать бухгалтеров в программистов. Есть идеи, что надо "эволюционировать". Каково ваше мнение на этот счет?

– Один из таких проектов – "ИТ страна" – представляет мой бывший руководитель, владелец холдинга "БелХард" Мамоненко Игорь Викторович. Знакомство с этим человеком – значимая веха в моей жизни. Он сделал большой вклад в мое становление как бизнесмена. Я не занимал в компании значительную должность, но он часто уделял мне по 4 часа времени. Мы беседовали, обсуждали планы... Мое становление проходило под его влиянием. Он инноватор. Есть люди, которые генерируют идеи, а потом их кто-то подхватывает. Кто-то потом должен стабилизировать идею. На каждой фазе свои люди. Игорь Викторович поднял эту тему, развивает ее. Так как в инновации неизвестно, где предел, развивающий должен задавать сверхцели. 
 
Нужно также, чтобы был сдерживающий фактор. В нашем примере, наверное, это Аркадий Добкин (глава и один из основателей EPAM.Прим. IT.TUT.BY). Он утверждает, что нужен постепенный рост, потому что мы не должны нарушить качество. Он считает, что надо расти эволюционно, иначе потом можно провалиться. Клиенты будут уходить от компании, а приобретение новых – всегда дороже. 
 
Так как я достаточно много времени провел на американском рынке, я ценю качество, о котором говорит Аркадий. На качестве можно выставлять цену выше и развивать бизнес. По мнению Игоря Викторовича, каждый десятый может стать программистом. Я так не считаю. Однако на самом деле в нашей индустрии нужны не только программисты, но и тестировщики, переводчики, которых обучить проще и быстрее. Поэтому я думаю, что в этом вопросе – истина посредине. Оба полярных мнения имеют серьезные основания. С моей точки зрения, истина находится посредине.

– Кстати, стоило ли вам выходить на международный рынок? Ваше решение продолжить заниматься бизнесом в кризис и идти на другие рынки было правильным? Как планируете развиваться на других рынках?

– Мы работаем на многих зарубежных рынках. Мы взяли в совет директоров влиятельных людей Эстонии, поэтому если мы выигрываем проекты – то крупные. В Голландии мы организовали сеть посреднических компаний. Это другая модель, тоже с нашим юридическим лицом "Итранзишэн". В Англии у нас другая модель...

Эстония, Голландия, Великобритания, Россия – на каждом из этих рынков мы используем собственную бизнес-модель.
 
А в Америке у нас полноценная компания с привлечением бизнес-аналитиков и технических экспертов, чтобы мы могли выполнять проекты полного цикла. Мы выходим на следующий уровень, когда мы можем приходить к нашим партнерам в Нью-Йорке, Чикаго, Сан-Франциско. Мы привлекаем партнеров в банковской, страховой сфере, из Силиконовой долины. Очень важный регион, который мы охватили – это Техас. Там много крупных городов. В Калифорнии мы собираемся открыть торговое представительство. Мы планируем сделать нашим партнерам такое предложение, от которого они не смогут отказаться и продадут свою компанию за небольшие деньги. Но я смогу гарантировать им увеличение бизнеса в разы. 
 
– Вы имеете в виду партнеров в Америке?      

– Да, они у нас есть. Мы ведем переговоры о слиянии. 
 
– То есть весь рост вы сейчас фокусируете на развитии американского рынка?

– Да. Мы очень активно работаем на американском рынке. Это приоритет для нас сейчас.
 
– Кстати, не тяжело ли мотаться между континентами? Как часто летаете туда-сюда? Или всем удается управлять из одного места?

– IT хороши тем, что ты можешь управлять компанией удаленно. Есть скайп и другие поликомы с хорошим качеством, где ты можешь видеть даже мимику собеседника. В то же время каждые два месяца я перемещаюсь между континентами. Конечно, поездок очень много. 

– Как отдыхаете? Привыкли к постоянной смене поясов?

– На самом деле я не считаю, сколько я отдыхаю. Были года, когда я отдыхал по 12 раз за год. Я не считаю, что IT-индустрия – это область, в которой чем больше сидишь в офисе, тем больше выдаешь результат. Это одна из отраслей, где важна именно свежая мысль и распределение ответственности между другими людьми. В нашей компании приветствуется, если человек не часто приходит ко мне с вопросами. Сотрудники приходят, если возникают хорошие вопросы, где мне надо подумать. Если я в течение полугода не обратился к какому-то топ-менеджеру, это самая большая похвала.

Если я обращаю на них внимание, начинается серьезная проработка – им это тоже не надо. Так устроена компания. У нас вполне демократичный стиль, но если планы и задачи не выполняются, то идет жесткое управление. 
 
Мне очень важно, чтобы у топ-менеджеров была гармоничная жизнь. Я стараюсь 3-4 раза в год съездить с семьей на две недели отдохнуть. У меня трое детей, я посвящаю время им и жене.

На одном из форумов кстати я прочитал о том, как представляют люди отдых генерального директора компании "Итранзишэн": Они описали меня на яхте, в окружении блондинок, на Карибском побережье, в дорогом ресторане. Мой отдых совсем не такой. Последний раз мы всей семьей отдыхали в палатках в одном из самых красивых мест Америки – Эстос-Парк, который находится в Колорадо. Мы провели 5 замечательных дней в палатках, возле костра, на природе. Задача была - никаких ресторанов, покупок. Мы сами готовили. Моей младшей дочери 2 года. Она сидела у меня в рюкзаке за спиной. Мы путешествовали между скал. Я черпаю энергию в семейной идиллии, единении с природой. Для меня это настоящий отдых. 
 
Мои партнеры по бизнесу пригласили меня в специальные  лагеря духовного развития. На выезде есть гуру, с которым ты можешь поработать над своим духовным ростом. Зачастую в бизнесе ты черствеешь, становишься более грубым, перестаешь видеть другие ценности в жизни. Такие лагеря помогают взглянуть на себя со стороны. Многим нашим бизнесменам не хватает культуры в пространстве, в котором они оказались. Нет культуры траты денег, культуры движения. Величайшие люди Беларуси просто прожигают себя. Я бы посоветовал им такие же лагеря, уехать куда-нибудь на Алтай, желательно больше чем на 20 дней. Никакого сотового телефона. Там будет правильный человек, который посвятил себя духовному миру. После такого отдыха ты приезжаешь восстановленным и по-другому смотришь на бизнес, становишься мягче, добрее к людям. 
 
– Ваши пожелания нашим зрителям, слушателям, читателям?

– IT-индустрия – это одна большая семья. Разработчикам интересных проектов я пожелаю раскрытия своего творческого потенциала. Руководителям – повышать кругозор, быть более гармоничными. Позитивная энергия будет распространяться и на другие звенья, других менеджеров.    



Сергей Гвардейцев
 
Родился 1 апреля 1974 года в семье военных. Первые годы жизни прошли в Эстонии – городах Хаапсалу и Выру. В 1980 году семья переехала в городок Поставы Витебской области. В 1985 году семья переехала в Минск – чтобы помогать старшей дочери, учившейся тогда в ВУЗе. В 1990 году Сергей поступил в только созданный тогда лицей БГУ, в 1992 – зачислен на факультет прикладной математики и информатики БГУ. 
 
В 1994 году параллельно с учебой начал работать в IBA. “Это было безумно интересное время. Самые сильные, самые талантливые, самые лучшие "технари" – все работали в IBA. Я помню, как мы собирались все вместе, обсуждали сложнейшие задачи, придумывали нестандартные решения. Не побоюсь сказать, что IBA стала кузницей кадров для белорусского ИТ-рынка.”
 
В 1996 году Сергей перешел работать в ЗАО “БелХард Групп”: ему предложили возглавить только создаваемый на тот момент проект с полной свободой действий и всеми полномочиями. На свой страх и риск Сергей взял на работу своих  студентов – и не прогадал. Многие из них на сегодняшний момент являются топ-менеджерами Itransition, другие стоят во главе ИТ-компаний. Через два года в рамках структуры "БелХарда" Сергей создал свое подразделение – Itransition. На момент создания в компании было всего 5 специалистов и один клиент, сегодня в компании работает более 600 человек.
 
Сергей Гвардейцев живет в Минске, женат, у него двое сыновей и дочь.
{banner_819}{banner_825}
-21%
-10%
-30%
-15%
-15%
-30%
-20%
-15%
-50%
-40%