Николай Щетько,

ScienceSoft – одна из старейших компаний на белорусском ИТ-рынке. С главой компании, Николаем Кураевым, в этот понедельник мы обсудили множество острых вопросов. Остановились на экономических проблемах: как оные в Беларуси, США, Европе отразились на белорусских разработчиках заказного ПО?

По словам Н. Кураева, благодаря географической диверсификации бизнеса "штормы" на некоторых глобальных рынках не отразились на деятельности компании, однако белорусский кризис стал причиной "исхода" многих качественных специалистов из компаний, работающих на внутренний рынок: сотовых операторов, банков, госучреждений... Этот персонал в том числе пополнил штаты ориентированных на зарубежье ИТ-компаний. 

Николай Кураев рассказал и о своем видении проблемы ИТ-образования (по-прежнему студентов технических специальностей выпускается значительно меньше, чем "гуманитариев"), дефиците кадров в индустрии и конкурентоспособности Беларуси по сравнению с агрессивными молодыми центрами аутсорсинга с Запада и Востока. Чего не хватает белорусскому ИТ, какая поддержка нужна от государства?

Обо всём этом – в интервью сегодня.



Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать аудио (25,53 МБ)



Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать видео
 

Биографическая справка

Николай Александрович Кураев родился 25 декабря 1966 года в городе Минске, Беларусь. С 1974 по 1984 учился в СШ № 49 г. Минска, окончил школу с золотой медалью. Победитель городской и призер республиканской олимпиады по математике. В 1986-88 годах проходил срочную службу в войсках ПВО. 

Окончил факультет радиоэлектроники Минского радиотехнического института и аспирантуру  по специальности  "Антенны, СВЧ устройства и их технологии".  Опубликовал ряд научных статей по оптимизации СВЧ-приборов. 
 
В 1997 году Н.Кураев пришел в компанию ScienceSoft на должность программиста, с 1999 года является ее руководителем. 
 
Женат, воспитывает сына и дочь.

Текстовая версия интервью

Как чувствует себя ваша компания на 22-м году жизни? Ощутила ли она колебания, которые происходили в мировой и белорусской экономике?

С точки зрения глобального бизнеса 23-й год жизни – это не очень большой возраст. А для белорусских компаний – серьезный: мы одна из старейших компаний на просторах СНГ. Одна из старейших компаний основана в Японии в 717 году. Нам еще далеко до такого возраста, мы чувствуем себя бодро и молодо. Мы очень хорошо подготовились к экономическим колебаниям, диверсифицировали список своих клиентов. Мы не завязаны на одном регионе, и сделали это осмысленно. Изначально мы работали с США, затем стали предоставлять сервисы в Европе. У нас также есть клиенты в Азии и даже в Австралии. Когда на одних из рынков возникают проблемы, и у клиентов возникают финансовые трудности, на других рынках это сказывается чуть позже или не сказывается вовсе. Поэтому благодаря диверсификации мы чувствуем себя уверенно.

Обычный аутсорсинг имеет определенные преимущества: достаточно малый порог для входа в бизнес. Поэтому на нашем рынке так много компаний, в том числе старт-апов. Имея небольшой капитал, можно начинать бизнес. В то же время прибыльность такого бизнеса невелика в условиях роста зарплат, который мы наблюдаем на нашем рынке. Чтобы разрешить это противоречие, есть масса методов.

Основной метод – уход в сторону создания своих продуктов и их продажа. Но этот подход противоречив, потому что везде есть свои плюсы и минусы. В аутсорсинг легко войти, и это достаточно стабильный поток. В продуктах – как повезет: что-то может выстрелить, а потом пять продуктов не будут востребованными.


Совершенно верно. Если вы делаете ставку на один продукт в одном сегменте рынка, то у вас могут быть серьезные риски, потому что этот сегмент может по каким-то причинам разрушиться. Наша компания была построена Валерием Михайловичем Цуриковым как продуктовая компания. Мы предоставляли именной продукт, основанный на теории решения изобретательских задач. Мы очень плотно работали с нашим заказчиком – Invention Machine Corporation – в формате аутсорсинга 2.0. Заказчик не просто говорил, что он хочет что-то сделать, давал спецификацию и требовал оттестированный продукт. Совместно с заказчиком мы разрабатывали эти продукты и действительно создавали интеллектуальную собственность, просто в рамках этих отношений она принадлежала заказчику.

Но на определенном этапе мы подумали, что иметь одного заказчика и работать даже в таком продвинутом формате рискованно. Какие-то изменения конъюнктуры, проблемы на рынке – и у тебя тоже будут проблемы. Поэтому мы подкорректировали бизнес-модель. С 2002 года мы предложили на рынке аутсорсинговую модель, чтобы развиваться, быть устойчивым, иметь возможность предлагать конкурентные зарплаты. В наше время довольно просто поменять работу, если тебе не нравятся условия труда, проект, бытовые условия. Необходимо повышать добавленную стоимость. Для этого есть несколько путей, по которым мы и пошли, чтобы обезопасить себя.

22 года – достаточно большой срок, чтобы понять, что нельзя класть все яйца в одну корзину, нужно диверсифицировать подходы и работать по разным направлениям. Одно из таких направлений – предложение специализированных сервисов. Это средний уровень между простым аутсорсингом и предоставлением своего продукта на рынке. Тем не менее, предложение специализированных сервисов позволяет получать неплохие цены, ближе работать с заказчиком. В формате работы аутсорсинг 2.0 ты выступаешь консалтером. К тебе не просто приходят умные люди, которые говорят, как сделать. Если ты обладаешь компетенцией, ты выступаешь в качестве консультанта, интегратора. У нас есть компетенция в области информационной безопасности. Сейчас у нас ведутся проекты в Великобритании в области информационной безопасности для очень серьезных заказчиков. Это не просто аутсорсинг – это партнерство.

Получается, IT-консалтинг. Все же как экономические проблемы в Беларуси повлияли на внутренний IT-рынок? Наблюдали ли вы приток или отток "мозгов" в отрасль смежных секторов? Отметили ли вы замораживание зарплат? Многие говорили, что IT-экспортеры были среди тех, кто выиграл от ситуации. Действительно ли все так хорошо, как представляется сотрудникам других отраслей?

Всегда у соседа каша погуще и корова дает молоко пожирнее. На самом деле кризис в Беларуси сыграл определенную позитивную роль для экспортеров с точки зрения поставки программистов. Действительно конкуренцию с экспортерами очень трудно выдерживать компаниям, которые работают на наш рынок. Тут я могу только посочувствовать людям, которые находятся в таких жестких условиях. Они мои конкуренты, но я им сочувствую, и мы не знаем, когда подойдет наша очередь. Сейчас пострадали компании, работающие на местный рынок. Поскольку мы работаем на экспорт и можем поддерживать зарплаты на достаточном уровне, наметился серьезный отток сотрудников из компаний, работающих на местный рынок. Это могут быть банки, операторы сотовой связи, IT-отделы промышленных предприятий. Это серьезный поток.

К сожалению, не весь персонал, который работал на местный рынок, достаточно хорошо знает английский язык. Для аутсорсинга необходимы люди, свободно говорящие по-английски, это язык международного общения, язык заказчиков. Без английского языка работать очень тяжело. 17% прибыли нашей компании приходит из России. Казалось бы, можно было бы пригласить сотрудников работать на российские проекты. Но в этом случае мобильность, перемещение сотрудника с одного проекта на другой снижается. Нужно иметь больше половины заказов из России, тогда это будет менее рискованно. Поэтому мы вынуждены либо отказывать таким сотрудникам, либо предлагать им курсы, которые частично финансируются компанией.

О новом кризисе уже говорят, но реально он еще не начался. Но мы видим, что он начнется через некоторое время. Сейчас у нас огромное превышение спроса над тем, что мы можем предложить. Несмотря на то, что мы увеличили оборот и численность компании на 30%, как сделали многие наши конкуренты, рост зарплат на этом рынке не остановился. С одной стороны это плохо, а с другой - это заставляет маркетинговые отделы работать более продуктивно, искать диалектический выход из этой ситуации. Сидеть и ждать, пока уровень твоей прибыльности окажется ниже нуля – это безумие. Только плохие бизнесмены так делают. Тем не менее, приход новых людей, которые работали на внутренний рынок, на какие-то позиции в нашей компании в определенной мере помог, но это никак не повлияло на рост зарплат в долларовом эквиваленте.

В общем, краткий месседж таков: учите английский, идите IT, и у вас будут хорошие зарплаты. Какие проблемы вы видите перед белорусской IT-отраслью?


Очень тяжело соревноваться со странами с относительно низкой стоимостью разработки с точки зрения возможности предоставлению ресурсов, масшабируемости. Это не только в терминах программистов, тестировщиков, но и в том числе по производственным площадям. Мы изучали возможности расширения нашего бизнеса в Китай и создания там бэк-оффиса. Я посмотрел, какие подходы применяет китайское правительство. Мы специально посетили Пекинский университет, разговаривали с преподавателями. Быть преподавателем IT-специальности в китайском вузе – это огромная честь. Там конкурс один к пятидесяти. Это пожизненная, государственная работа, она оплачивается лучше, чем в коммерческих предприятиях. Кроме этого, сделана отличная инфраструктура.

В Шанхае пять огромных технопарков, где находится Olympus, IBM, Microsoft и т.д. И один за другим строятся огромные помещения, готовые для работы, надо только поставить перегородки и завезти мебель. За аренду низкая цена. Ты можешь достаточно быстро нанять персонал, мгновенно размесить его. Качество интернета тебе гарантированно.

Приходи и работай.

Слава богу, у нас в стране есть Парк высоких технологий, который решил часть этих проблем. Это один из немногих исключительно успешных проектов, где установилось партнерство между бизнесом и государством. После вступления в ПВТ выросла и наша компания. Другие компании тоже очень сильно растут, и мы чувствуем себя защищенными. На верхнем уровне есть наше представительство. Тем не менее, очень трудно конкурировать с восточными компаниями, которые могут представить огромное количество услуг, в любой момент и очень быстро.

В области general outsourcing (когда мы предоставляем очень дешевые сервисы с большим количеством людей, причем это обычные сервисы: обычное тестирование, обычное программирование, без знания доменных областей) нам тяжело конкурировать как по цене, так и по возможности предоставления ресурсов. Нужно предлагать специализированные сервисы. Мне очень нравится, как говорят на Западе, value chain, цепочка ценностей. Необходимо помещать себя выше, потому что на самой нижней ступени нам нет места. Если 10 лет назад такое место было, то сейчас его нет.

Есть ли у нас возможности закрепиться на более высоком уровне цепочки? Или у нас фора в пять лет, пока не специализируются китайцы?

Китай пока не готов для прямого представления своих ресурсов и сервисов на Западе. Они ориентированы на внутренний рынок.

Им сам бог велел.

Наши партнеры, Tieto, например, оттуда не предоставляют сервиса на Запад, они предоставляют сервисы для китайских клиентов. Китай пока не созрел по ментальности для работы на международном рынке. Есть компании, например, iSoftStone, которые работают на западный рынок. Но они приглашают американских менеджеров, которые объясняют им, как надо работать, и после этого они могут предоставлять сервисы. В то же время в Индии это практикуется давно. Когда в Америке говорят аутсорсинг, подразумевают Индию. Именно поэтому в Америке трудно предлагать высокие цены за свои сервисы, потому что аутсорсинг – это Индия, а Индия – это дешево. Этот менталитет трудно разрушить.

Насколько я знаю, в Индии и Китае ставки тоже постепенно растут…


Они растут везде. Я бы связывал это с падением реальной стоимости доллара. Если оценить доллар относительно золота, то он достаточно серьезно падал. Я понимаю, что золото сейчас переоценено международными спекулянтами, но реально стоимость доллара падает. Поэтому говорить, что в Беларуси зарплаты выросли в 10 раз за последние 10 лет, не совсем правильно. Доллар уже стоит не столько, сколько стоил 10 лет назад.

Нужно смотреть специализированные сервисы, как сделала наша компания. Можно пригласить западных специалистов, которые проанализируют бизнес-процессы в компании, дадут рекомендации. Есть консалтинговая программа, реализуемая совместно с EBRR: они приглашают лучших западных специалистов для помощи восточно-европейским компаниям в улучшении своих бизнес-процессов, сегментировании рынка, максимизации прибыли. Такая программа началась у нас буквально две недели назад. Она рассчитана на полтора года.

Наверное, преждевременно говорить, что вам посоветовали…

Две недели назад был только первый визит. Мы всю неделю проработали с этими специалистами и получили независимый взгляд на наши процессы. Когда ты сидишь в своей компании, трудно увидеть проблемы. Если ты видишь эти проблемы, кажется, что они не решаемые. А свежий взгляд со стороны всегда полезен. У нас есть примеры компаний, которые успешно продвигают свои продукты. Но для успеха такой компании необходимы серьезные инвестиции. У нас были встречи и консультации с международными инвесторами. Серьезный вопрос: под что инвестировать, какие гарантии инвестиций? Есть определенные риски.

На низших уровнях нам вряд ли что-то светит, надо двигаться вверх, в продукты, специализацию. Что должно предпринять государство для дальнейшего стимулирования отрасли? В прошлом году резиденты ПВТ экспортировали продуктов на 190 млн долларов. Что нужно сделать государству, чтобы удвоить эту цифру? Или все сделано, и нужны только люди?


В рамках ПВТ созданы условия для бизнесменов. Бизнес комфортно, приятно и предсказуемо вести. Это привлекательно и для западных компаний. Компания Tieto пришла во многом благодаря таким условиям. С другой стороны мы говорим о нехватке квалифицированного персонала. Как я уже говорил, в этот бизнес очень низкий порог входа, спрос намного превышает предложение. В отношении подготовки персонала, студентов государство может сделать очень многое.

Когда к нам приезжают западные партнеры, они спрашивают, какие у нас есть университеты, сколько специалистов выпускается в IT-отрасли. По официальным цифрам – тысячи специалистов. Их готовит не только БГУ и БГУИР, но и БНТУ, и Академия управления. Но когда мы проанализировали, кто что оканчивал, оказалось, что основными донорами является БГУИР и БГУ. И всего несколько человек из БГПА. Это говорит о том, что есть огромный потенциал в переориентации образовательных программ и курсов. Я понимаю, что государственное образование инертно, нельзя ожидать, что завтра поменяют все программы.

В рамках ПВТ мы работаем по внедрению новых специальностей. Наша структура специальностей не соответствует тому, что нужно рынку. Например, если хороший бизнесмен видит, что сейчас требуются мойщики окон, он немедленно подготовит в десять раз больше мойщиков окон. Мне кажется, государство довольно результатами работы ПВТ. Если все резиденты скажут, что есть серьезная нехватка персонала, определенных специальностей, то, может, стоит радикально пересмотреть структуру образования. Можно привлечь к образовательным программам компании на хорошей компенсационной основе.

По специальностям компьютерные сети, системы, программирование практически все студенты работают по специальностям. Государство потратило деньги и получает налоги. Но если посмотреть другие специальности, то там люди работают не по специальности. В нашем выпуске было 50 человек. По специальности работает два человека. Спрашивается, зачем государство тратило эти деньги? Понятно, тогда был Советский союз, была непонятна реструктуризация.

Но сейчас есть супервостребованные отрасли, на которых люди могут получать адекватные зарплаты, куда пойдут самые умные. Люди, которые будут получать такое образование, будут реализовывать себя на родине. Это наиболее интеллектуальные люди, они здесь женятся, родят детей, останутся в этой стране. Ведь это вопрос будущего. Если мы думаем о будущем нашей страны, нужно всеми силами удерживать наиболее мыслящих, активных людей, создавать для них условия. Если я толковый и активный, закончил некую специальность, получил хорошее образование и не могу здесь себя реализовать, я поеду на Запад. Я получу там адекватную зарплату, переведу туда свою семью.

Каким-то образом нужно сдвинуть это с мертвой точки. К нам приходят из университетов и предлагают сделать это совместно. Мы можем помочь, инвестируем совместные лаборатории, участвуем в обсуждении специальностей. Мы в курсе событий, и знаем, чему нужно учить. Понимаете, наши специалисты не всегда хорошие преподаватели.

Хороший игрок не всегда хороший тренер.

Абсолютно верно. Здесь нужно более активное участие государства. Можно ожидать, что компания сама обучить языку, программированию бухгалтера или просто человека с улицы, но мы получим программиста самого низшего уровня. Он будет хуже индуса.

Сложилась мировая тенденция того, что техническое образование теряет свою привлекательность. В американских вузах очень много не американцев. Мне кажется, такая проблема и у нас. Нет ощущения, что IT – это престижно.

Это очень странно. Стремление к аутсорсингу – это не только стремление сэкономить, это отсутствие определенного типа специалистов на западных рынках. Это не престижно: престижнее учиться на менеджера, адвоката. Мне трудно сказать, почему вы считаете, что у нас это не престижно.

У нас увеличивается количество выпускников технических специальностей?


Их число ограничивается демографией. С другой стороны, это набор специальностей, которые ты действительно можешь монетизировать. Такую специальность ты можешь получить в менее престижном университете, и тебя не возьмут на работу. Но если ты учишься в БГУ или БГУИРе и с ранних стадий обучения имеешь возможность работать на кафедре или в коммерческой компании, у тебя гораздо больше шансов устроиться на престижное место работы при одинаковом уровне интеллекта. Я думаю, что есть ограничения на выпуск именно внутри этих специальностей. Если внутри наших университетов перераспределить специальности в пользу нашего сектора, то через 3-5 лет выпуск и экспорт увеличатся. Но для радикального увеличения экспорта при условии соответствующей конъюнктуры рынков должно пройти время. Вряд ли он будет расти более 30% в год.

Сейчас я открыл статистику по БГУ в этом году. На ФПМИ проходной балл - 303, а на ФМО – 359. Вероятно, Министерство образования видит, что спрос больше на ФМО, а не на радиофизику. На радиофизику проходной балл – 218, а на философию и социальные науки – 336.


Международные отношения - это красивое название. Моя дочь закончила ФМО. Там есть менеджмент международного туризма. Это кажется привлекательным, интересным, ярким. Туристический рынок мне известен. Реальные зарплаты студентов, которые оканчивают эти специальности, ниже, чем средние по Республике Беларусь. Все думают, что если они пойдут на ФМО, они будут дипломатами.

Мне кажется, несмотря на титанические усилия ПВТ и всех специалистов, которые проводят профориентацию в школах, ситуация не меняется. Она была такой и в 2010 году, а ПВТ работает уже почти 6 лет. Люди не видят, что такая отрасль погибает без кадров, где готовы платить зарплаты в валюте.


Если бы на ФПМ был набор в два раза больше, проходной балл был бы чуть ниже. Нынешняя система ЕГ подразумевает стандартизированный экзамен: русский язык, математика, физика. Читая блоги программистов, я могу сказать, что они не грешат глубоким знанием русского языка. Возможно, низкий балл говорит о слабой подготовке по русскому языку. Я абсолютно уверен, что Павел Алексеевич Мандриков, с которым у нас рабочие отношения, был бы счастлив, если бы увеличились лимиты, и выпускалось больше специалистов. Я думаю, все были бы трудоустроены.

Мы немного уходим от темы, но все-таки позволю себе еще одну реплику. Возникает другая проблема: кто будет учить этих людей? в компаниях люди занимаются производством. Старая гвардия, которая работает в университетах, постепенно уходит на пенсию, а молодежь не хочет оставаться в университетах. Можно набрать больше человек, но кто их будет учить?

Это проблема не только преподавания, но и науки.

Это глобальная проблема, и я не думаю, что мы найдем сейчас для нее решение.

По-моему, решение лежит на поверхности.

Нужно платить больше.

Это понятно, но это слишком простой ответ. Если государство платит преподавателю в школе 100 или 200 у.е., почему оно должно платить 1000 или 2000 у.е. профессору. Возникает некая социальная диспропорция. Сейчас мы вряд ли найдем выход из этого. Но компании могут доплачивать. 8 лет назад на семинаре обсуждалась та же самая проблема: почему на такие престижные специальности не сделать льготный кредит, выдаваемый государством студенту, чтобы он получил образование. Стоимость образования должна быть такой, чтобы профессор получал хотя бы 5 тыс. долларов. Тогда люди будут стремиться оставаться в университете, работать доцентами за 3 тыс. долларов. А потом по окончании университета у студента была бы альтернатива.

Если государство заинтересовано, чтобы человек пошел на государственное предприятие, оно могло бы льготным образом погашать этот кредит. Отработал пять лет, и кредита нет. Через пять лет в государственной организации у тебя будет серьезная позиция, и ты вряд ли оттуда уйдешь. Сейчас два года по распределению - и студенты уходят. И мы их с удовольствием принимаем. Ты приходишь в компанию и смотришь, можешь ли ты, работая в этой компании, оплатить кредит. Если не можешь, идешь в другую компанию на лучших условиях. У человека будет свободный, осмысленный выбор. Не будет давления, что в случае не отработки по распределению, его отправят на завод. Это же неправильно.

Конечно, финансовый вопрос очень важен. Мое поколение потеряно для науки. Есть люди более старшего поколения и некоторые молодые люди. Но научные школы, к сожалению, разрушены.

Будем надеяться, что усилия ПВТ и компаний приведут к изменениям в образовательной системе. Я хотел бы поговорить о мировом рынке и мировых тенденциях. Чем проекты, которыми вы занимаетесь сейчас, отличаются от проектов, которые были 5-10 лет назад? верно ли, что все идет в мобильники, и через 5 лет ничего, кроме мобильников, не останется?

Действительно, мы наблюдаем такую тенденцию. Это очень серьезные глобальные изменения. Мне как пользователю они не всегда удобны: не всегда удобно пользоваться тач-скрином. Наша компания проанализировала тенденции еще 6-7 лет назад, и мы правильно предположили, что мобильные разработки будут исключительно востребованы. А специалистов на рынке найти невозможно, их надо готовить самостоятельно. Сейчас у нас один из самых больших мобильных департаментов: там работает более 60 человек. Спрос просто фантастический, а специалистов мало.

Какие платформы сейчас популярны?

Самые популярные сейчас Android и iPhone. Мы начинали с Sуmbian.

Не удивительно, раз у вас офис в Финляндии.

Мы очень близки к разработкам для Nokia. Мы занимались Simbian, Blackberry, J2ME. Сейчас они уходят на второй план. На первый план выходят iOs и Andriod. Кто в итоге победит? Можно предположить, что это будет Android, но в любом случае они будут сосуществовать долгое время. Эту тенденцию не остановить. Вторая тенденция – Cloud Computing: хранилище данных перемещается туда. В некоторых случаях это не приводит к повышению качества сервиса.

Иногда даже наоборот.

Недавно я читал один обзор. Там говорилось, почему многие качественные вещи вытесняются некачественными вещами. Потому что они проще. Если вы любитель музыки, то знаете, что музыка на виниловых дисках, а на компакт-дисках – это совершенно другая вещь. Тем не менее, компакт-диск не царапается, и он мобильный. У мp3 еще более низкое качество звучания. Тем не менее, это проще. То же самое с Software as a Service (SAAS): тебе не нужно управлять лицензиями внутри компании, тебе не надо заботиться о специальной безопасности. У тебя есть доступ через браузер, логин, пароль. Там есть специальные администраторы, которые заботятся о сохранности твоих данных, есть специальная защита от проникновения. Может быть, кому-то это менее удобно, тем не менее, с точки зрения бизнеса это невозможно остановить.

Эти две тенденции движутся совместно. Раньше операционную систему надо было часами инсталлировать, поддерживать. Я был счастливым обладателем Windows Vista и пользовался ею много лет, но загрузка компьютера занимала до 15 минут. Переинсталлировать у меня не было времени, и я пользовался Vista, пока не заменил компьютер. Я предпочитаю пользоваться лицензионным софтом, и он был адаптирован под мой SignPad. Тем не менее, все это уйдет, и мы, как старое поколение, будем вспоминать, как мы работали и инсталлировали.

Почему бы не вспомнить Windows 3.11, командную строку… Планируете ли становиться публичной компанией?


У публичной компании должны быть четкие цели.

Привлечь деньги, расшириться.

Подготовка к public offering на серьезных площадках занимает огромные затраты финансов и времени. В частности, одни из наших партнеров предлагали нам выйти на польские биржи. Некоторые компании, которые работают на нашем рынке, стали публичными компаниями, но в Польше. Это проще. В любом случае выход на нью-йоркскую биржу мы не планируем, а выход на польскую биржу проще, но это не ближайшая перспектива.

И это не самоцель.

Нам достаточно своих ресурсов, прибыли, чтобы развивать направления, которые нам интересны.

Какие направления вы будете развивать? Планируете ли сделки по покупке компаний и расширению на другие рынки, кроме финского?

Чтобы быть лучше представленным на рынке, нужно быть ближе к клиенту. Это один из результатов размышлений о том, как можно увеличить прибыль, платить конкурентные зарплаты. С другой стороны чтобы серьезно развивать рынок, нужны не только большие инвестиции, но и определенные интеллектуальные усилия менеджмента. На развитие локального рынка приходится тратить много времени.

У нас есть хороший офис продаж в Финляндии, мы будем его развивать и расширять. Может быть, это будет Германия. Мы открывали Германию 8 лет назад и выяснили, что многие заказчики хотели именно немецкоязычных программистов. К сожалению, тогда мы не могли найти таких. Сейчас сменился наш маркетинговый подход или изменились заказчики, но они готовы работать на английском языке. Возможно, следующий офис, который мы откроем, будет в Германии.

Покупки компаний – это стандартная практика, если ты видишь компанию, которая обладает компетенцией и интересна тебе. Одно время у нас было много запросов Embedded Software. У нас нет такой компетенции. Но таких запросов не настолько много, чтобы кого-то покупать. В то же время если покупать, то лучше западную компанию. Расширять сервис через какую-нибудь финскую компанию, клиенты которой не могут отказаться от ее сервисов, это более интересно. Допустим, у конкурента работает 50 человек. Нам гораздо проще нанять этих 50 человек.

Поставив зарплаты повыше…


Можно даже и с теми же зарплатами. Мы не в той позиции, когда мы должны платить безумные зарплаты, чтобы люди к нам пришли. У нас довольно хорошая репутация на рынке. Гораздо проще и финансово эффективнее просто расширить департамент. Когда вы покупаете компанию, там есть внутренняя культура, внутренний менеджмент…

Ее сложно ломать.

Когда ты нанимаешь сотрудников, они мягко и аккуратно привариваются, начинают воспринимать ценности, понимать бизнес-процессы компании. Такими сотрудниками легче управлять. Поэтому если нам не потребуется серьезная специфическая компетенция, мы вряд ли будем покупать компании.

Происходят ли вообще такие сделки? О них практически ничего не слышно…
Они происходят. Во-первых, наш рынок непубличный. А во-вторых, часто происходит растаскивание компаний. В компании, которая работает не успешно, появляются недовольные условиями оплаты, отношениями в коллективе, информация в течение нескольких суток становится известна на рынке, и большинство этих сотрудников получают предложения. Даже те, кто хотели бы купить компанию целиком, не успевают это сделать.

Чего не хватает белорусскому IT-бизнесу: IT-разработки, аутсорсинга, IT-продуктов?

Много что есть, в отличие от других рынков. У топ-менеджмента компаний есть понимание интересов конкурентов и уважительное отношение друг к другу. В Украине и России такого мало. Не хватает инкубаторов идей, привлечения финансирования. У нас огромное количество талантливых людей, идей. У нас только начались старт-ап уик-энды. Но если бы это было поставлено на государственную основу, где были бы более серьезные деньги, было бы лучше. Сейчас есть частные инвесторы, объем инвестиций которых невелик. О сотнях, миллионах тысяч долларов, которые нужно для раскручивания серьезного бизнеса, нет.

Вы говорите про мировой уровень?


Почему о мировом? Вот, например, где белорусский скайп? Эстонцев в пять раз меньше, чем нас, а у них есть свой скайп. Есть другие прорывные продукты, но их мало. Если бы была культура инвестиций, инвестиционные фонды, многие люди могли бы получать хорошие долгосрочные инвестиции под свои инновационные проекты. Я думаю, это было бы здорово. Этого нам не хватает.

Будем надеяться, что это направление будет активно развиваться. Насколько я знаю, оно активно развивается благодаря инкубатору в БГУИР, старт-ап уик-эндам, энтузиастам и инвесторам, которые смотрят на белорусский рынок. Недавно ПВТ начал свой проект по привлечению молодежи в инновационные проекты. Единственное, серьезные объемы инвестиций для компаний, которые будут ориентированы только на белорусский рынок, сложно будет отбить. Но это скорее вопрос к инвесторам.

Жалко. Я патриот нашей страны. Многие, и мы сами, работают на Запад.

Не все – мы работаем на внутренний.

Вам за это спасибо. Часто говорят, что в Беларуси что-то нельзя реализовать. У жителей страны возникает впечатление, что здесь нечего делать, потому что все, что здесь делается, делается для кого-то. Лучше уехать туда и делать это там. Надо переломить это отношение и гордиться тем, что ты делаешь что-то для Беларуси. У нас есть один проект для Беларуси. Это приятно.

Действительно, одно дело, когда рассказываешь коллегам, что ты делаешь что-то для зарубежной компании, которая перекладывает таблетки из одной упаковки в другую, и совсем другое дело – когда твою работу можно увидеть на улицах. Я оптимист и верю в лучшее, которое настанет благодаря вашим и нашим усилиям.


Я тоже.

Может быть, вы пожелали бы что-нибудь нашим зрителям, слушателям, читателям по итогам нашего сегодняшнего разговора…

Я не буду оригинальным. Я пожелаю найти в своей жизни баланс между работой, семьей и личной жизнью. Своим сотрудникам я тоже всегда этого желаю. Я вижу счастливых людей, которые счастливы на работе, в семье. На них приятно смотреть. Я желаю вам отвести разумное время работе и частной жизни, воспитанию детей. Попробуйте найти такой баланс, и вы будете счастливы вдвойне.
 
-55%
-21%
-16%
-50%
-40%
-55%
-10%
-50%
-40%